没有牌照怎么办？

　　因为这样那样的原因，大多数企业至今还没有拿到牌照，甚至在未来相当长的一段时间里，能拿到牌照的企业依然是少数。对于这些未拿牌的企业来说，他们还应付出怎样的努力？而一旦迟迟拿不到牌照，这些企业又该怎样寻找自己的出路？

　　重视公共关系

　　无论身处哪个行业，与政府的公共关系是一定要维持好的，在直销行业里，可能有很多人对这一点理解得更加深入。雅芳获得第一张直销牌照，业内人士并不吃惊，多年以来，谁不知道雅芳一直是公认的“好孩子”呢？安利迄今为止仍没有获得直销牌照，很多人似乎感觉到了意外，其实也没有什么意外，站在安利的角度，它又是否真的如此迫切地需要那张牌照呢？按照国家政策，到今年11月30日之前，安利的身份仍然是转型企业，仍然可以以转型企业的模式开展各项业务，起码在此期间，牌照对于安利是可有可无的，甚至没有更好，以免受到牌照要求的限制。

　　拿牌，或者不拿牌，都不是企业的终极目的，企业要的是效益，在不同的时期，采取不同的策略，都是为了企业更好的发展。实际上，以安利　为龙头的直销转型巨头们一直在运用其丰富的直销从业经验、强大的国际影响力，配合自己的策略，为中国直销立法做着工作，在幕后推动政府的直销立法进程。就这一点而言，在推动中国直销业的发展和促成两条例的诞生上，外企功不可没，他们也因此与相关部门建立了良好的公共关系。当一定需要直销牌照时，这些企业多半会顺理成章地拿到牌照。由此可见，处理好与政府的关系，在拿牌问题上，甚至是在发展问题上，对于企业的积极意义是不言而喻的。中国是一个法制的社会，但我们必须承认，法律也是由人来执行的，印象的好与坏、关系的亲近与疏远，在很多时候都会在问题的具体处理上带来微妙的影响。对于这一点，准备申牌的企业、正在申牌的企业必须有一个清楚的认识。

　　检索申报材料

　　对于申报材料的重要性，所有的企业都心知肚明。但明白了重要性，并不意味着就能做好，这其中有企业准备材料的能力，也有方式方法的问题。从笔者了解到的信息显示，不少企业的申报准备材料普遍有着如下的问题：材料内容残缺不全。对于直销经营申请材料，国家商务部并没有给出一个标准范本，也正因为这样，所有的企业都是根据自己的理解来准备材料，结果是该有的东西没有，或一笔带过，而不该有、或很不重要的问题，在申报材料上又连篇累牍出现。这样导致的直接后果就是材料不过关，严重影响了企业的申牌进程。近日，笔者看了一份商务部下发给一个知名企业的材料整改通知。这份通知长达十几页，内容涵盖十分详细，包括了要求修改的信息批露系统、教育系统、服务网点等各个部分的细节内容。由此可以看出，商务部对于企业申报材料的审核，绝对不是简单的走过场，而是要求极为严格，企业在这方面千万不能有侥幸心理。

　　我们不妨设想一下，政府相关审批部门最希望从申报材料中看到什么。首先自然是企业资质必须符合《直销管理条例》中的硬性规定，对于这一部分内容，只有符合与不符合之分，没有什么好多说的。除此之外，申报材料还必须要体现出企业对国家政策的理解、对直销行业的理解、对直销模式的理解以及对企业未来发展的规划，这才是能体现出企业个性化、差异化的部分。在硬件条件都符合的情况下，哪些企业能够获牌、哪些企业只能望牌兴叹，最终都要靠这一部分内容来决定。

　　我们已经知道，在直销经营牌照审批的全过程中，审批部门都不会亲自到企业去考察，对企业的了解，其实很大一部分都是来自于这一部分报告。因此，企业在保证申报材料真实性的基础上，必须要在材料中体现出自身对政策、对行业、对直销企业的理解。如果企业之间在这方面做得还不到位，应及时与主管部门进行积极的沟通、交流，甚至补充一些材料，这对于企业的申报工作肯定是能起到积极作用的。

　　慎对经营禁区

　　对于一个正在申牌或准备申牌的企业来说，能否拿到牌照，并不会改变企业的基本功能——创造价值。企业的存在，必须以赢利作为支撑，即使没有获得牌照，企业也不可能放弃经营。那么，在这段时间里，企业的经营有哪些禁忌呢？　

　　在正式获得牌照之前，申牌企业还不是直销企业。这句话听起来并不难理解，但很多企业在内心里并不这么认为。在一些企业的宣传中，我们很容易看到这样的字眼：“我们已经递交了申请材料，马上就将拿到直销牌照。”与之相对应的是，一些企业在做法上甚至也开始以直销公司的标准“要求”自己，开始开展直销经营。这种做法并不明智，一方面，没有什么证据能显示企业在递交了申请材料后很快就能获得批准，这种宣传本身就是一种不诚信；另一方面，在获得牌照之前就贸然开展经营，对企业的申牌工作有百害而无一利，企业不应该因小失大。　

　　在获得直销牌照前，还有一些企业表现出来的心理状态是：反正我还没有拿到牌照，也不用受到牌照的约束，不如抓紧最后的时间“捞一把”。对于这些企业来说，在没有拿到直销牌照之前，确实不用受到牌照的约束——如果企业是在以正常的传统方式经营的话。但实际上，想最后“捞一把”的企业，其实都没有按照传统方式经营。如果按照直销的方式经营，那就适用于《直销管理条例》的管理范围。

　　尽管每个企业都声称自己要长久经营，要打造百年老店。但实际上，急功近利的氛围始终弥漫在中国直销业。在经营的问题上，这一点表现得尤其明显，牌照解决的只是一个资质的问题，但说一套做一套的做法在中国直销行业要想获得健康长久的发展，医治从业人员心理上的“痼疾”、抚平从业人员心态上的浮躁才是关键中的关键。　

　　加速企业调整

　　很多企业目前最爱说的一句话是：“该做的都做完了，我们现在只有等待。”真的是只有等待了吗？

　　从上文中提到的部分企业申报材料被商务部要求整改来看，大部分企业其实还没有做好迎接直销的准备，即便是拿到了牌照的企业，在一些方面也要做出调整。这种调整起码有着两方面的意义。一方面是为了申牌的需要，在申牌的进程中，虽然审批部门还没有亲自下到企业开展调研的先例，但并不是说审批部门就只能通过材料来认识、了解企业，他还可以通过媒体以及相关部门等多种途径来观察企业所做的工作。比如说企业的信息批露系统，这个系统任何人想查看都可以轻而易举地做到，按说理应受到企业的格外重视，但事实上很多企业都在这方面出了问题，并接到商务部的整改要求。而在一些不易为外人观察到的角落，企业如果没有调整到位，也会带来隐患。从已经显示出来的商务部对此次审批工作的严肃态度上来看，准备不足的企业是很难蒙混过关的。另一方面，企业的这种调整也是为拿牌后迅速启动市场争取时间。

　　在为获得牌照后启动市场所做的准备中，企业尤其要注重企业发展过程中战略与战术搭配的调整。如果把直销比喻成一场战争，那么产品、品牌、质量、消费者大致可以说是战略，而市场制度、教育培训、经理人、网络领导人大致可以说是战术。两军对垒，战术可以决定一场战斗的成败，而战略则决定着整个战役的成败。在中国直销过去的发展历程中，我们可以很清晰地看到一种趋势，那就是企业习惯于用短线战术来代替长期跟进，习惯于把战术凌驾于战略的整体地位之上。这种“拔苗助长”式的经营方式，最终是不仅架空了企业，也架空了整个行业。这种状况的出现，充分反映出了中国直销行业目前的群体心态，那就是都希望快速致富，而不愿去思考长久经营的问题。放眼国际，包括国内的一些外资大型直销企业，其产品、品牌、消费者群体都是异常稳定的，而在制度、教育培训方式、管理人员方面，要么很少变动，要么变动后也看不出多少消极影响，这才是一个企业的成熟表现。而一些新进的直销企业，动辄在制度、经理人、拉拢团队领导人方面费尽脑筋，而与此同时该企业生产的产品却鲜为人知，更不用说品牌了。企业如果这样发展，很难说有多大的竞争力，甚至让人怀疑企业的动机是否真的以产品为导向、以消费为导向、以长久经营为导向。　

　　正在申牌的企业、准备申牌的企业，在这个问题上必须做深入的思考，并需要及时地做出改变。

　　如果真的拿不到牌照，企业又该走向何方？很显然，企业首先需要广拓思路，开展创新营销，甚至需要回归传统的运作方式。关于这一点过去我们已经讨论过很多，但对于未拿到牌照，而又一心只想做直销的企业，寻求合作恐怕是眼前较为直接而又可行的一条路。

　　整合重组是一条坦途吗？

　　强强联合，或优势互补，在经济社会早已司空见惯，对于一些未能获得直销牌照的企业，或明显获牌无望的企业，是否也能够走这样一条路呢？应该说，从理论上是完全可行的，但必须满足几个先决条件：

　　1.优势互补

　　历史上成功的企业并购，大都能找到类似的特点，即双方各有亮点，又各有软肋，而在合并之后，亮点更强、软肋不再。例如目前在通讯器材终端市场上势头强劲的索爱品牌，就是由两个著名的品牌——索尼通讯和爱立信合并而成。在上世纪90年代，爱立信还是世界三大移动通讯产品制造商之一，其市场份额一度占到了全球市场的20％。进入二十一世纪后，由于研发投入和成本控制方面的原因，爱立信渐渐不支；而索尼是世界家用电器制造行业毫无争议的王者，但由于缺乏足够的经验和沉淀，其在移动通讯领域一直不温不火。索尼收购爱立信后，情况立即发生了转变，索尼强大的资金实力和品牌影响，加上爱立信的技术和管理经验，使索爱这个品牌立即成为了市场中的强者。

　　对于有意进行并购、重组的未获牌直销企业来说，最理想的方式是也能够在获牌企业的群体中寻找到这样优势互补的企业，将自身的技术、资源、市场、人力等有机融合到对方企业的整体架构中去。由于双方的需求相对明确，这样在合作中便减少了出现矛盾的几率。成功的优势互补不仅能使合并后的企业迅速焕发出生机，而且完全有可能创造出新的、更具影响力的品牌。

　　近一段时间以来，中国直销行业内部也曾出现过并购的案例，但并非特别成功，究其原因，缺少有特色的优势互补应是一个重要的方面。可喜的是，这一点正越来越多的被企业所认识。据笔者掌握的信息，近一段时间以来，已陆续有几家国有大型申牌企业正努力寻求这方面的合作，也许几个月过后，我们就能看到这方面的成果。

　　2.合作心态

　　合作是否能够成功，决定性因素取决于合作双方的心态。

　　未拿牌直销企业与拿牌直销企业的合作，就目前来看大多数会选择整体并购的方式，即企业整体并入拿牌企业，通过谈判的方式来确定并购企业的收益。在这种情况下，未拿牌企业的领导人应适时调整自己的心态。一旦并购成功，未拿牌企业的领导人在新环境中将很可能不再是说一不二的角色，更多的时候是需要主动配合拿牌企业的工作。实际上，并购的目的是出于企业的长远发展考虑，这一点大家都很清楚，只是对于具体工作中身份、地位上与过去的落差，未拿牌企业领导人、员工需要时间适应，并做好心理准备。

　　对于拿牌企业来说，寻求与未拿牌企业的合作，出发点一定是因为该未拿牌企业有自己需要的某种产品、品牌、资源，甚至是资金和人力，在具备这样的前提下，合作是否能最终取得成功，关键取决于拿牌企业的态度。在一些拿牌企业面对未拿牌企业时，内心里会想当然地认为“他们因为拿不到牌照，所以才想找我合作”。不能说这种想法错了，但是过于片面。如果自己企业完美无缺，又何须与他人合作呢？因此，在与未拿牌企业的合作中，拿牌企业也应端正自己的心态，应时刻把对方看作是一个合作者，而不能单纯地认为对方只是一个自己收购而来的“下属”。

　　在经济领域，合作的案例每天都在发生着，有成功者，也有失败者。如果我们仔细总结一下，凡是合作双方能够获得“共赢”的，则合作必定成功；若只有一方得利，或双方都没有起色，这样的合作很难说能坚持多久。

　　以“共赢”作为合作的基础，应是直销行业中寻求合作的企业共同追求的目标。